Lideranca e Negocios

Um grande palestrante dando uma amostra de seu trabalho na palestra gato e cachorro, onde tece uma habilidosa comparação entre as qualidades dos dois animais demonstrando de forma divertida a importância da motivação no mundo corporativo.

Na década de 90 havia um programa aos domingos que se chamava “Gente que Faz” era patrocinado pelo Banco Bamerindus e com a derrocada do mesmo o programa acabou. O programa teve duas fazes na primeira fase do “Gente que Faz” empreendedores de grande sucesso contavam as histórias de suas empresas de como começaram e o que fizeram para conseguir o destaque no mercado.

A segunda fase do programa foi mais interessante, pois, demonstrava pessoas comuns que de alguma forma se destacavam na sociedade local. Sejam por suas realizações regadas por perseverança ou por suas contribuções para a comunidade.

Do toda forma quem teve a oportunidade de acompanhar a série sabe que negócios que dão certo dependem do fator humano da habilidade de superação e de fazer algo diferente. Vejamos um pequeno vídeo para lembrar um pouco deste interessante programa:

o Gladiador foi um filme visto por milhares de pessoas ao redor do mundo, ele em si traz uma lição básica de liderança motivacional que os grandes generais romanos sabiam muito bem usar Júlio Cesar o primeiro imperador e donos de incontáveis vitórias militares conhecia os soldados de suas legiões e antes das batalhas costuma incita-los lembrando grandes feitos do passado e dizendo da certeza de que poderiam novamente realiza-los.
Relembre grandes momentos neste video motivacional gladiador

O processo de gestão de desempenho é fundamental para que você entenda o que se espera do seu trabalho e como os seus esforços estão relacionados à estratégia da organização. Com ele, você também recebe feedback regularmente e planeja o seu desenvolvimento e a sua carreira. O objetivo final do processo é melhorar os resultados do negócio, ajudando cada colaborador a fazer uso de todo o seu potencial, vamos dar algumas dicas para você aprender como fazer uma avaliação de desempenho em conjunto com seu colaborador.

* Quem participa

Na gestão de desempenho, há três participantes fundamentais:

• avaliado;
• avaliador — normalmente seu gestor direto; e
• superior do seu avaliador; que supervisiona o processo.

Para ser avaliado, você deve ter trabalhado no mínimo 90 dias na organização.

É importante destacar que a gestão de desempenho é responsabilidade compartilhada entre colaboradores e gestores, com o apoio da área de Recursos Humanos. Ou seja, você deve participar ativamente do processo.

* Como funciona
A gestão de desempenho é um ciclo anual, em que é preciso:

• fixar objetivos claros no início do ano;
• gerenciar o desempenho ativamente durante todo o ano; e
• fazer avaliações formais na metade e no final do ano.

Existem, portanto, três fases formais, que você conhecerá a seguir, mas o processo é contínuo!

Fase I — Fixação de Objetivos

A Fixação de Objetivos é a base do ciclo de gestão de desempenho. É o momento no qual você se reúne com seu avaliador para estabelecer o que deve alcançar durante o ano, discutindo prioridades e expectativas. Essa fase garante o rumo correto e o alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos das áreas e da organização como um todo.

Certifique-se de que compreende os resultados esperados e como eles serão medidos. Também procure ter clareza sobre como vai alcançar seus objetivos — converse com seu gestor sobre os comportamentos que deve demonstrar (espírito de equipe, proatividade, adesão às normas etc.).

Compreenda, ainda, que seu desempenho será avaliado também com relação ao de colegas em funções ou níveis/bandas semelhantes (seus “pares”).

Esolha os meses para a avaliaçâo: Sugestão: Início, meio e final de ano

Fase II — Avaliação Parcial de Desempenho

Esta etapa é uma oportunidade de discutir com seu gestor os resultados obtidos na primeira metade do ano e verificar se os seus objetivos precisam ser ajustados ou substituídos. Também é um bom momento para solicitar orientação para o segundo semestre. Para que a reunião seja produtiva, é altamente recomendável que você faça uma auto-avaliação prévia, incluindo evidências de desempenho.

Ao final desta fase, você receberá uma nota preliminar, que poderá ou não ser mantida no final do ano. As notas variam entre um e cinco, sendo “um” a que representa o melhor desempenho.

Quando o desempenho estiver abaixo do esperado, o gestor deve discutir resultados e comportamentos em detalhe e, em conjunto com o colaborador, formular um Compromisso de Melhoria.

Quando acontece: junho, julho e agosto.

Fase III — Avaliação Final de Desempenho

Este é o fechamento do ciclo. O colaborador se reúne com seu gestor para discutir seu desempenho ao longo do ano. Nessa discussão, levam-se em conta os resultados, a forma como foram alcançados e o desempenho em relação ao de colegas em funções e níveis/bandas semelhantes (”pares”). Novamente, é recomendável que o colaborador se prepare para a reunião fazendo uma auto-avaliação.

A nota final representa o nível de desempenho no ano e serve de base para ações de carreira e de desenvolvimento. Se o desempenho estiver abaixo do esperado o gestor deve formular um Compromisso de Melhoria.

Quando acontece: novembro, dezembro e janeiro.

1. Documento de Desempenho — inclui o documento de Fixação de Objetivos; o documento de Avaliação Parcial e o documento de Avaliação Final. Ao final de cada etapa, o colaborador é solicitado a revisar e aceitar o documento antes de passar para a etapa seguinte (por exemplo, da Fixação de Objetivos para a Avaliação Parcial);
2. Avaliação Complementar — usada quando há necessidade de uma avaliação adicional além do Documento de Desempenho;
3. Compromisso de Melhoria de Desempenho (CMD) — documento destinado a colaboradores com desempenho aquém das expectativas.

Além desses documentos, o sistema oferece a ferramenta de Anotações de Desempenho, que pode ser usada pelo gestor e pelo colaborador para registrar comentários sobre desempenho ao longo do ano.

Escala de Avaliação

Podemos utilizar uma escala de um a cinco para determinar as notas de cada colaborador. Cada meta do colaborador é levada em consideração para a nota final. Confira as pontuações e suas definições:
(1) — Excepcional. Essa é a pontuação máxima. A nota “1” é dada a colaboradores cujo desempenho e comportamento estiveram significativamente acima das expectativas. Eles são os melhores na comparação com seus pares;
(2) — Além das expectativas. Essa pontuação indica que o colaborador atingiu ou superou objetivos desafiadores e que tem um desempenho e um comportamento consistentemente acima das expectativas em relação a seus pares;
(3) — Forte. Essa pontuação indica que o colaborador atingiu seus objetivos e até mesmo os superou em alguns casos. O grupo de colaboradores com nota 3 é amplo e, nele, pode haver variações de desempenho. De modo geral, são colaboradores que assumem as responsabilidades de seus cargos, trabalham bem em equipe e contribuem para o sucesso da empresa;
(4) — Inconsistente. A nota “4” é dada àqueles que se mostram inconsistentes e abaixo de seus pares quanto a expectativas de desempenho e comportamento. Objetivos não são atingidos integralmente, e algumas responsabilidades do cargo não são devidamente atendidas;
(5) — Fraco. Neste caso, o desempenho está significativamente abaixo das expectativas, em relação a resultados, comportamento e aos pares. Objetivos não são alcançados.

Autocrático, Democrático ou Liberal?

Características de lider

Para cada estilo de liderança, há um processo natural da equipe reagir.  Por exemplo: Já sabemos que qundo se lidera com autoridade, impondo as tarefas a serem realizadas e escolhendo as pessoas para realiza-las individualmente sem direito a discussões ou qualquer questionamento, recebemos em troca, tensão. O líder autoritário também provoca afastamento do seu grupo e acaba inibindo a iniciativa e a criatividade, gerando desconforto e até mesmo agressividade em certos  casos. Esse estilo só é recomendado para níveis muito baixo de maturidade da equipe.

O estilo Democrático já se comprovou sendo o mais eficaz em diversos cases de sucesso. Esse estilo é caracterizado por atribuir as tarefas por grupos com objetivos compartilhados.  Se faz uma gestão flexibilizada e participativa, e as críticas se tornam impessoais. Como consequência dessa forma de liderar, a equipe se mostra mais comprometida, unida, com alto grau de envolvimento e a comunicação é clara. Recomedada para um grupo de alto grau de maturidade.

O estilo Liberal é caracterizado por haver completa liberdade por parte dos subordinados com participação mínima do líder e até mesmo sem qualquer elogio ou crítica.  Apesar de alguns gestores confundirem democracia com liberalismo, nesse estilo há uma enorme perda de tempo, um aumento de conflitos, individualismo e descontentamento.

Conhecendo os estilos, entendemos que o o democrático traz mais resultados para empresa, mesmo sendo a longo prazo. Para ser efetivo, os colaboradores tem que se enquadrar no grau de maturidade exigido e é fundamental a capacitação, o treinamento e desenvolvimento.

Prometi que postaria hoje um formulário ou modelo de pesquisa de satisfação para treinamentos, formulário para ser preenchido logo após a aplicação do treinamento ou de algum teste/prova que venha a ser aplicada no final do treinamento. É um modelo bastante simples só com cinco perguntas, mas perfeitamente utilizavel por empresas de qualquer porte eu mesma já pude utiliza-lo em 2 empresas, claro que é só um modelo e por isso pode-se adicionar mais perguntas, adequando totalmente a sua necessidade e ao tipo de treinamento utilizado. Esse ai é para um treinamento remoto 100% via computador, por isso, dele não constam informações a cerca do treinador ou treinadora que aplicou.

Por Favor informe sua opinião sobre os seguintes tópicos:

1. Quanto a clareza, objetivo dos textos, você diria que este curso foi:
( )Péssimo ( )Muito Fraco ( )Fraco ( )Bom ( )Muito ( )Bom Excelente

2. Quanto à qualidade da produção, você diria que este curso foi:
( )Péssimo ( )Muito Fraco ( )Fraco ( )Bom ( )Muito ( )Bom Excelente

3. Quanto a aplicação no seu dia-a-dia, você diria que este curso foi:
( )Péssimo ( )Muito Fraco ( )Fraco ( )Bom ( )Muito ( )Bom Excelente

4. De uma maneira geral, você diria que este curso foi:
( )Péssimo ( )Muito Fraco ( )Fraco ( )Bom ( )Muito ( )Bom Excelente

5. Outros Comentãrios (pontos fortes e melhorias que podem ser feitas:

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A elaboração de uma boa pesquisa de clima pode contribuir para introduzir novas tecnologias, reformulação de processos, interações entre as pessoas, além de medir a satisfação e a motivação das pessoas e o grau de comprometimento.
A pesquisa de clima para ser feita, exige envolvimento de todos os colaboradores nas suas várias etapas.
Como realizar a pesquisa de clima organizacional?
_ Escolha um Padrinho – essa pessoa deve ser alguém do alto escalão, como um Diretor ou Presidente para dar maior credibilidade a pesquisa. Esse padrinho deve assumir a idéia e apoiar sua implementaão.
- Defina Objetivos e Dimensões da Pesquisa – objetivos claros ajuda a compreender as dimensões a serem focos da pesquisa, bem como quantas questões devem ter cada uma delas. Geralmente são aceitas: atuação das chefias como modelos sociais de mudança; interação subordinados/chefias; grau de autonomia; reconhecimento e recompensas; qualidade de vida no ambiente de trabaho; oportunidades de carreira; imagens institucionais e o orgulho de se trabalhar na empresa.
- Prepare as chefias – apresente a idéia inicial antes de começar o processo para todos os líderes. Isso evitará algumas resistências e desconfianças, e contará com o apoio político.
- Defina amostragem – em empresas de pequeno porte, é normal aplicar os instumentos em todos os funcionários, em empresas maiores torna-se necessário utilizar amostragens com cuidados estatísticos.
- Escolha instrumentos de coleta de dados – podendo ser entrevista, observação pessoal e o questionário. O questionário permite mais agilidade, além de permitir tabulação.
- Elabore o questionário – ele deve ser claro e objetivo. Dependendo do nível das pessoas, pode ser feito mais de um modelo. As questões podem ser fechadas ou abertas. É muito importante que seja anônimo para evitar constrangimentos. Basta o tempo de cargo.
- Aplicação e Coleta – O questionário pode ser enviado juntamente com uma carta informando instruções e prazo.
- Tabulação – depois de recolher as respostas, os dados devem ser trabalhados por meio de planilhas, como por exemplo Excel ou outro semelhante..
- Designe equipes responsáveis – os resultados da pesquisa podem ser agrupados por categoria de assuntos afins e confiados a equipes auto-gerenciáveis, com representantes de vários setores da empresa.
- Divulguem os Resultados – murais, jornal da empresa, reuniões, publicações especiais são mecanismos utilizados para dar feedback sobre a pesquisa e, o que está sendo feito a começar pelas equipes designadas para solucionar as questões avaliadas.

O mercado competitivo atual tem colocado à prova os modelos de gestão de pessoas e em especial as engrenagens de crescimento salarial e da carreira.

Remuneração baseada na competência

As mudanças recorrentes do mundo corporativo tem solicitado uma nova forma de organização do trabalho, exigindo muito mais comprometimento dos colaboradores em busca do resultado.
A empresa de hoje está orientada para obter altos níveis de desempenho e para isso passa a captar profissionais com qualificações como capacidade de autodireção, autocontrole, maior intimidade com tecnologia, iniciativa, direcionamento estratégico, que estão preocupados em resultados, orientação para o mercado e visão sistêmica do seu processo de trabalho.
E a gestão salarial como fica? Quando baseada na competência, tem sido reconhecida como uma maneira de recompensa que facilita o atendimento das novas tendências do mundo empresarial na medida que:
• Ganhos Recíprocos – para e empregados e para organização
• Crescimento Sustentado – a remuneração e a carreira devem ser lastreados em valores que garantem criação de valor ao negócio. Será reflexo da competência apresentada e da entrega realizada em termos objetivos.
• Redução da Subjetividade – o processo é pautado na certificação de habilidades e competências mensuradas segundo padrões conhecidos por líderes e liderados.
• Clareza e Transparência – relacionados a conhecimentos e práticas, avaliação de competências, vinculação salarial e de oportunidades disponíveis para a carreira.
• Senso de Propriedade – cada colaborador deve gerenciar sua própria trajetória, alinhando-a às necessidades da organização por meio do direcionamento oferecido pela liderança.

Esse tipo de remuneração envolve quebra de paradigmas e de modelos mentais ultrapassados, dando espaço a um novo modelo baseado em processos e entendendo o crescimento salarial na carreira como investimento para melhoria da performance organizacional.

Tanto o gestor de pessoas como o líder direto deve saber identificar competências necessárias para juntos traçar o perfil do profissional que desejam. Essas competências irão moldar os comportamentos e a postura das pessoas candidatadas que mais tarde refletirá diretamente no seu desempenho e no resultado do negócio.
Quando vamos definir competências, temos que nos preocupar com alguns indicadores vejam 4 deles:
- o segmento de mercado que a a sua empresa pertence e seu grau de competitividade
- a Missão da organização
- a Visão da empresa
- Os valores que a organização quer que sejam respeitados

Existem comportamentos que podem ser adotados e modificados, tornando o gestor um líder de verdade.
Gerente - Administra Líder – Inova
Gerente – Prioriza sistemas e estruturas Líder – prioriza as pessoas
Gerente – Visão de curto prazo Líder – Perspectiva de futuro
Gerente – Pergunta como e quando Líder – pergunta o quê e por quê
Gerente – Exerce o controle Líder – Inspira confiança